三年前，当吴芳芳把600元一件的童装大衣和300元一条的连衣裙放到网上出售时，很多淘宝大卖家都觉得她根本“不懂做生意”—商场价格的衣服怎么可能在淘宝上有销路呢。事实上，作为童装公司绿盒子的创始人，吴芳芳在2008年底为自己的童装品牌“摩登小姐”开出官网和淘宝店时，更多出于被动—她要想办法解决加盟商毁约后转移给她的那1200万元库存，尽快为下一年的设计生产回笼资金。

由于自己本身不具备渠道能力，尝试低成本的线上渠道销售看上去是唯一的选择。

     服装设计师出身的吴芳芳从2006年开始经营童装。绿盒子旗下的童装品牌“摩登小姐”三年里有100多个加盟商，在全国开出了147家商场专柜。2008年，金融危机影响下的商场销量整体下滑，到年底时不少加盟商提出要提高当年的退货比率。为了维护加盟商信心，吴芳芳只好接受了他们返还的多余库存，并以和商场相同的标价在网上销售。

    当时在淘宝做服装销售的原创品牌并不多。大多数服装类卖家的货品来源相似，在衣服款式的同质化程度较高的情况下，低价是吸引顾客最有效的策略。而“摩登小姐”的产品基本都是具有设计感的女童洋装，类似款式在其它卖家中很少能见到，很快就吸引来了一批更在意设计与质量的年轻妈妈。当时摩登小姐的客单价达到了三四百元，而同一时期淘宝服装类销售的平均客单价是五六十元。

    最初的几个月里，“摩登小姐”在淘宝上每个月有十多万的销售额，这个数字对比当时大卖家一百多万的月销售额并不算多，但这个结果仍然让吴芳芳觉得与传统商场销售相比，线上销售是一条不错的渠道—同样的利润空间，原先一大半要交给商场等中间渠道，现在则可以全部归为品牌商。她原本打算等消化掉因为加盟商库在2008年末取消订单而产生的库存压力、度过公司的资金链危机后，一面继续发展线下加盟，同时保留网上销售这个新渠道。

     但来自加盟商的反对声促使她在三个月后做了一个大胆的决定：切断所有线下销售。2009年4月的订货会上，情绪激烈的70多个加盟商们以退出加盟相要挟，要绿盒子停止网络销售，理由是那会稀释他们在商场销售的业绩。协商无果后，吴芳芳当场宣布，与所有加盟商都不再续约。

于是，绿盒子在2009年5月全面转向经营“摩登小姐”的网络销售。

     关闭了所有的线下加盟店也意味着公司所有的经营收入将全部来源于网店这一个渠道，而当时绿盒子还没有把半年前积压的库存消化掉。如何扩大网上的销售规模是她要解决的第一个问题。“当时我们全公司只有不到30人，其中一大半是设计师，电子商务对我们来说是一个全新的领域。”吴芳芳说。

     由于不用再顾及加盟商，吴芳芳首先把产品售价减去了一半—这样的利润空间与她原先从商场得到的回款保持在同一水平。即便如此，摩登小姐依然是在同类产品中“卖贵价”。并且降低售价这一措施并没有带来明显的销量增加，这让吴芳芳意识到，扩大客户数量还有价格之外其它的因素。她发动了公司里的所有员工开始研究当时淘宝商城中其它大卖家的优势，比如如何强调设计品牌、如何做好商品陈列的视觉表现、如何推广店铺等，绿盒子一一作了分析。

     但到底如何更好地在网上卖童装，直到2009年夏天店里出现了两款“爆卖款”，绿盒子才真正开始找到了感觉。当时设计团队为网店新开发了两套女童连衣裙“希腊玫瑰”和“京都玫瑰”，定价128元，略低于摩登小姐的其它连衣裙。吴芳芳为了让裙子在照片里保留原本的品牌感，展示出和商场环境内一样的效果，花了几个晚上专门为拍照的小模特设计了与裙子主题匹配发饰和发型，并钻研了文案。出乎预期的是，几百件裙子很快被卖空，用户的留言让他们一批接一批地追加生产。此时，绿盒子团队的产品开发优势被发挥出来，设计团队把这两款裙子发展成一个系列，在短时间内开发出十个新款式，陆续投产推出。最后这一系列“网络特供款”在两个月内共卖出了8000条。

      在这一过程中，吴芳芳意识到了一个关键的问题：“摩登小姐”作为一个曾经在商场销售的品牌，其产品的“基因”并不具备在线上成功销售的要素。比如当时的裙子多用黑白灰颜色的面料以及大量的装饰细节，这些为了让实物看起来更精致、高级的设计，在照片上却反映不出来，甚至处理实物颜色纹理还原等还增加了拍摄的难度，而客户下单多的反而是主色为浅彩色的那少量几款。另一方面，玫瑰系列十款连衣裙的热卖，也让她意识到推出新款的频率是网售服装一个很关键的因素—后台数据显示每次上新后，老客户重复购买的比例都很高。

      为了弥补这些不足，她打算用新品牌来做出调整。2009年8月，绿盒子推出了一个全新的男童品牌“爱制造”，与“摩登小姐”大多都是出席正式场合的洋装、外套不同，新品牌增加了很多T恤、卫衣等衣橱基本款，大大扩展了产品所能覆盖的市场空间。在定价策略上，吴芳芳事先做了详细的调研分析，避开低价突出设计品牌的差异化，同时又将价格区间设定在目标客户最能接受的心理价位上。

     新品牌推出的背后，是整个公司在产品设计和流程上的转变。吴芳芳希望绿盒子从产品规划开始就调整成最符合线上销售的那种模式，而不仅仅是到了销售阶段才去想办法适应。在前期做款式设计时，产品部门会考虑供应链的效率来统筹面料、配件；在设计新款时，设计师会与产品经理一起研究后台数据，从实际销售量、用户留言、单款销售速度、库存量等多方面来研究好卖的设计元素和款式；图片拍摄、产品描述等也配备专门团队。“爱制造”第一批上了16个新款，不到一个月后又上了第二批36个新款。

    “线上销售的一大好处是我们得到的都是实时的数据，做出的反应会立即体现在对本季销售的帮助上，传统渠道都是要等季末换货时才能从经销商那里得到一些市场反馈。”吴芳芳说。

     绿盒子去年销售额达到8000万，是2009年的4倍。两年的经验积累中，吴芳芳摸索出了用户的购买习惯和喜好，对绿盒子来说，如何抓住市场设计出热卖的产品已经不是问题。比如年底推出的一款“四色小棉衣”一共销售出了4.5万件，“当时我们已经事先判断出这款会热卖，增加了生产，没想到还是一次次卖断货。”

     但正是这种供不应求的情况多次出现，也让她意识到绿盒子已经到达了一个瓶颈。“订单量这么快速增加，我感到公司的后台流程和管理能力没办法再支持了。”2010年第四季度时，吴芳芳预计下一年的销售额将突破2亿元，而当时公司在设计、生产、发货、售后方面的效率都已经到达了极限，这些问题很难简单地增加人员来解决。2010年9月，绿盒子引入了来自挚信资本2000万元的首轮风险投资，12月又获得了来自DCM的1亿元融资。

投资人不仅带来了资金，还为绿盒子带来了全面升级的方案。

     2011年开始，绿盒子开始建设自己的仓储系统，原本几千平米的小仓库被扩建到2.2万平米。4月，新加入的技术总监组建了一个30人的IT团队，开始开发绿盒子自己的ERP和呼叫中心系统—在那之前，绿盒子用的是向第三方定制的系统，经常遇到诸如想新增一种促销方案但后台货品管理系统不支持的情况。与此同时，吴芳芳开始考察生产水平更高的工厂和规模更大供应商，以应对未来增长的销售量，与之相配合的是公司供应链系统的升级。“现在规划的所有后台支持能力可以至少用到2014年。”吴芳芳说。


     在投资人的建议下，绿盒子开始设立专业的职能部门代替原本较为粗放的管理，提高运营效率。“以前都是我一个人身兼数职，结果每个环节都不够专业。”吴芳芳说。比如她给物流部门制定的人均每天发货指标是70件，这在她来看已经够好了，运营副总裁上任后花了一个月改进流程，这一效率就被提高到每人每天发货100件。市场总监刚刚加入时，发现之前绿盒子之前竟然没有做过任何客户关系管理（CRM），线上广告投放和社会化媒体营销的ROI（收入和广告投放比例）控制得也很不好，于是开始着手策划市场营销方案。到了6月，包括财务和运营两位副总裁在内，技术、市场、供应链、物流、招商等八位总监组成的管理层团队也在投资人的引荐下逐步到位。

     2011年至今，绿盒子的销售额接近3亿元，公司规模发展到了800多人，已经拥有了7个童装品牌，推出新款的周期被提高到了一个月四次。

     吴芳芳下一阶段的计划是将“绿盒子”作为一个品牌开始拓展线下实体店铺，作为线上销售的补充。和三年前一心钻研如何把童装在网上卖的更好相比，如今从网络上再次回到线下，她需要考虑更多。